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文章來源 | 北森人才管理研究院（id: Beisen2002）

作者 | 張建

在前不久針對甲方客戶的一次集中回訪調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：許多企業(yè)的老板和高管都覺得公司的人才隊伍“不健康”，并吐槽HR在這方面沒有體現(xiàn)出價值。

我們進一步詢問這種“不健康”有何具體表現(xiàn)，其給出的描述也頗具代表性：團隊之間明顯缺乏信任，互助性較差；成員之間相互推諉扯皮，逃避責任；管理者在團隊目標的樹立、工作標準及流程的設計上得過且過等。

盡管他們這種描述可能并不準確，但不可否認的是：降本增效背景下，如何幫助企業(yè)打造高績效團隊，可能是目前企業(yè)HR不得不面臨的一大痛點。

團隊有效性早是社會學領域的概念，但隨著管理學的發(fā)展，也將這個概念引入到管理領域，并且已經(jīng)有很多企業(yè)進行了大膽的嘗試與探索。

考慮到當前很多行業(yè)已經(jīng)變成了“紅?！保疫M入到存量市場階段，企業(yè)向內(nèi)部管理要效益勢在必行，所以在塑造團隊有效性時必須明確其底層邏輯是“效能”。

現(xiàn)實中，雖然不乏企業(yè)重視團隊有效性的塑造，但是結果好像并不盡如人意，這其中出現(xiàn)了什么問題？

△ 拉低團隊有效性的因果路徑分析

通過上圖可以看出，正是由于團隊人員彼此之間存在的巨大差異引發(fā)了協(xié)作過程中的各種障礙，導致團隊成員不能在分工的基礎上通過協(xié)同而達成統(tǒng)一目標，團隊效能便得不到保障。

既然員工與團隊的過度差異化是影響團隊有效性的主要原因，各企業(yè)又是如何進行定向干預的？

△不同人員差異化的定向干預舉措?yún)R總

除了性格、經(jīng)歷、管理者行為及人性等因素外，出乎意料的是，企業(yè)傾向于組建多元化團隊的習慣，也是導致協(xié)作障礙頻發(fā)的原因。

盡管在外部環(huán)境變得愈發(fā)不確定的背景下，組建多樣性團隊是解決復雜性任務的不二選擇，但所謂“多元化團隊”是一種在不同維度下的定義。

例如，有基于不同的勝任力而組建的多元化團隊，有基于不同的成員偏好而組建的多元化團隊，也有基于不同的團隊角色而組建的多元化團隊等。

前兩個維度在實踐場景中比較常見，但第三個維度（不同的團隊角色）在實踐場景中經(jīng)常被管理者及HR忽視。

原因可能是他們更關注崗位角色（崗位設計與澄清）和職業(yè)角色（執(zhí)行職能的角色特征萃?。┻@兩個“正式角色”，而有意或無意的忽視了團隊角色這一“非正式角色”。

于是，我們發(fā)現(xiàn)盡管許多企業(yè)都很重視團隊有效性，在提升團隊效能方面也不遺余力，但仿佛總是做不到“點兒”上，結果也沒有說服力。時間久了，決策層對這方面也“不再感冒”，如此一來，團隊有效性這個關鍵領域就被“玩壞了”。

雖然團隊角色為“非正式角色”，但我們基于實踐發(fā)現(xiàn)，其恰恰是提升團隊有效性的關鍵所在，更應該被管理者及HR所重視。

而在此基礎上，我們還應該考慮該如何行之有效的規(guī)避掉協(xié)作障礙，以收獲更高的團隊效能。

具體來說，當一個團隊中的關鍵團隊角色齊備時，會使團隊功能整齊，會促進團隊的協(xié)同性，團隊產(chǎn)出自然能夠得到保障。

此外，還需要在員工層面和團隊管理者層面進行干預，以消除協(xié)作障礙，持續(xù)提升團隊有效性，具體的實操方法——團隊有效性提升的“三階段五步驟”路徑，如下圖所示。

△“三階段五步驟”路徑示意圖

[敏感詞]階段：構建多元化團隊

[敏感詞]步首先是澄清團隊角色。HR可基于不同的團隊成員在性格、能力和風格三個維度上的行為差異，分析出其適合扮演的團隊角色。

我們將一個人才在工作場景中展現(xiàn)出的工作行為方式劃分為“頂層規(guī)劃——任務執(zhí)行”和“人際關系——專業(yè)能力”兩個維度，并以此建立二維坐標軸，呈現(xiàn)出不同象限中的團隊角色，形成團隊角色羅盤。

△ 團隊角色羅盤示意圖

以上8個角色幾乎包含了一個團隊中所有的關鍵團隊角色，HR可以使用該模型去測評，分析員工的行為特征，明確其扮演的角色類型，為組建多樣性團隊奠定基礎。

第二步是組建多元化團隊。組建多樣性團隊，HR首先要理解“團隊功能”的概念。在此基礎上，基于特定人才的行為方式與對應的團隊功能進行匹配，并保證各功能中的角色類型可滿足組織的客觀需求。

團隊功能是指一個團隊想要達成業(yè)績目標而不可或缺的條件。

例如，在一個成熟的團隊中，需要有人站出來樹立可激勵人心的愿景、使命與目標，以牽引整個團隊帶著正確的目標并朝正確的方向前進，所以一個團隊中必須有人去扮演“司令官”或“精神領袖”的角色，為團隊的未來進行“導航”。

一般來說，一個高效團隊應具有四種關鍵功能，具體如下表所示。

△  四種團隊功能及含義匯總表

可以發(fā)現(xiàn)這四個功能與團隊角色羅盤的四個方向呈現(xiàn)出一一對應的關系，這也能助力HR在澄清角色之后精準的組建多樣性團隊。

第二階段：在員工層面對抗團隊協(xié)作障礙

第三步是定向干預員工隊伍。在員工層面上，HR通過引入討論與反饋、塑造正向爭辯、開啟結論復盤、共識工作范圍及協(xié)助管理者澄清團隊目標等5種方法持續(xù)對一個團隊中存在的協(xié)作障礙進行定向干預，以提升團隊協(xié)同效率。

但在定向干預的初期，HR必須親自“操刀”，假如HR寄希望于通過賦能管理者或標桿員工，并讓他們承擔定向干預的責任的話，結果便是大概率事與愿違。

第三階段：在領導層面助力團隊突破障礙

第四步和第五步，是HR賦能管理者展現(xiàn)團隊領導力?？梢詫⑦@兩步看作一個整體，需要HR與管理者通力協(xié)作。即HR在六個方面對管理者進行系統(tǒng)賦能，使其可基于自我覺察更好的發(fā)展團隊領導力行為，能夠在組織氛圍的塑造上形成優(yōu)勢，以鞏固第三步達成的成果。

△ 團隊領導力的六個方面

后，如果HR在團隊有效性的塑造上能取得成效，對企業(yè)人效水平的提升會大有裨益，這樣既能在決策層的視線范圍內(nèi)形成正向觀感（他們能直觀感受到團隊更“健康”了），又能從客觀的量化角度證明HR的價值。

所以，無論從哪個角度看，這項工作都應該引起HR從業(yè)者的重視。
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