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HR開展崗位價值評估的七大步驟

時間：2022-09-16查看次數(shù): 673

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為什么要做崗位評估？
在開展崗位評估工作前，我們必須先思考，想清楚為什么要做崗位評估這件事情，對我們目前的幫助是什么，弄清楚要什么，才能更好的開展崗評工作，在動蕩的市場環(huán)境下，薪酬管理與人才發(fā)展是企業(yè)人力資源管理的重點和難點，而崗位評估恰恰可以為管理者提供這種洞見，核心的應(yīng)用包括：
1、在無序中建立統(tǒng)一語言的評價標準。在企業(yè)中，我們只能看到各個崗位上的員工在忙碌地工作，未必清楚他們在做些什么。那我們怎么去評價他們的工作產(chǎn)出情況了，給他們相應(yīng)的回報呢？因為管理者和決策者都有不同的觀點和角度，沒有一套標準化的工具和流程制度，就可能產(chǎn)生很多混亂，因此，就需要讓我們的評價語言更加有理有據(jù)。因此，崗位評估法就是在無序之中建立統(tǒng)一語言的評價標準。
2、構(gòu)建外部競爭性與內(nèi)部公平性的薪酬體系。當組織達到一定體量的規(guī)模，高層管理者很難看到組織中不同員工的實際工作情況、貢獻程度、責(zé)任大小。企業(yè)就需要擁有一個能“把錢分好”的工具，有利于建立相對公平和競爭的付薪體系，激發(fā)員工潛能，從而有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地。事實上，一個好企業(yè)，員工會感覺被公正、公平地對待，例如華為全球薪酬體系就基于Hay海氏評估法作為參考。
3、通過崗位分析和評價，促進人才管理體系的升級。基于崗位評估，通過不同崗位相對價值的宏觀比較，劃分員工群體，設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道。通過明確職位價值，建立起科學(xué)、客觀、精準的職級體系，帶來人才隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展。

如何開展崗位評估工作？
[敏感詞]步，選擇并確認崗位評估的方法
目前市面上主流的崗位評估方法為因素計分法，使用為廣泛的有光輝國際海氏崗位評估法與美世咨詢國際職位評估法IPE3.1，我大致整理了這兩種方法的主要介紹、優(yōu)勢和劣勢，供各位參考：
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優(yōu)勢：
1）具有強大的外部薪酬數(shù)據(jù)庫，為職位價值評估提供薪酬參考，支撐其做外部對標；
2）IPE是目前歐洲、亞洲及中國國內(nèi)為普遍采用的職位評估方法，在中國，被授予IPE的企業(yè)約有2000余家，因此使得職位與外部的比較成為可能；
3）因評估的因素比較抽象（貢獻級別、溝通難度、創(chuàng)新大?。虼丝梢员容^不同部門之間的崗位、不同業(yè)務(wù)之間的崗位、不同組織大小的崗位，另外IPE平均每2年更新升級一次，始終與市場[敏感詞]理念保持一致;
劣勢：
因方法的邏輯緊密性，投入人才、物力、資源相對較大，耗時較長
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優(yōu)勢：
1）海氏是產(chǎn)生時間早，早的學(xué)院派方法，強調(diào)內(nèi)在的邏輯緊密性的方法，因為它是一套輸入（知識、技能和能力）——中間量（處理輸入以取得結(jié)果）——輸出（預(yù)期成果）的嚴密邏輯
2）崗位價值采用計分法，分數(shù)越高，價值越高，使用廣泛，可靠性強，評估誤差較小；
劣勢：
1）目前光輝國際旗下外部薪酬數(shù)據(jù)庫對比有限，特別在亞洲和中國，故有些公司用Hay方法做崗位評估，進行價值結(jié)果轉(zhuǎn)換，參考美世薪酬數(shù)據(jù)庫；
2）因方法的邏輯緊密性，投入人才、物力、資源相對較大，耗時較長
第二步，崗位評估前期準備工作
1、職位體系梳理：梳理并建立職位管理序列，根據(jù)職位序列規(guī)整，完成對所有職位的重新命名（含未來一年內(nèi)新增），挑選本次評估的標桿崗位與非標桿崗位，其中標桿崗位占所有職位的30-40%。
2、建立內(nèi)部執(zhí)行項目組：組織內(nèi)部成立項目團隊，確認Owner、PM、項目成員，澄清內(nèi)部分工與角色，所有參與崗位評估的成員應(yīng)統(tǒng)一參加崗位評估認證（Hay或美世）。
3、其他材料準備：1）搜集價值鏈相關(guān)信息、員工人數(shù)、凈銷售收入（上一財年實際與本財年目標），確定組織規(guī)模；2）組織架構(gòu)圖（以崗位行政匯報線呈現(xiàn)）；
第三步，建立職位評估委員會
1、需兩個委員會（高管層+非高管層級），為避免不必要的爭論，成員應(yīng)在同一層級；
2、職位評估委員成員主要的作用是討論和校準崗評結(jié)果，評估決定是集體共同的決定，因此成員需具有跨部門的經(jīng)驗和誠信。
3、為保障校準質(zhì)量和客觀性，還應(yīng)建立一些規(guī)則與決策的流程或者聘請第三方顧問以避免一些紛爭。
第四步，溝通與培訓(xùn)
溝通的目的是說清楚職位評估的意義，為什么做，目的是什么、各方角色等等。溝通中需要強調(diào)的原則是：
1、不是為了減員或減薪；
2、關(guān)注職位，而非任職者。
3、非高管層級對象，不強調(diào)PC與薪酬應(yīng)用，可更多強調(diào)人才管理應(yīng)用部分，通過不同崗位相對價值的宏觀比較，劃分員工群體，設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道。建立起科學(xué)、客觀、精準的職級體系，便于員工橫向流動和發(fā)展；
4、崗位評估培訓(xùn)面向?qū)ο蟀▍⑴cJD撰寫的業(yè)務(wù)管理者、高管團隊成員，一般側(cè)重掌握崗位評估基本的理念，包括角色和職責(zé)，做什么？對業(yè)務(wù)的益處是什么即可，還是要適當提高項目的高度，把底層的基礎(chǔ)建設(shè)跟未來的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來，贏得認同。
第五步，開展職位分析研討會
崗位分析是崗位評估的基礎(chǔ)，如果不了解崗位具體的內(nèi)容的話，就無從談起、無法做判斷。核心重點是如何澄清并定義部門職責(zé)，將澄清的部門職責(zé)描述進一步細化，然后運用ARCPI職責(zé)匹配工具，將細化的部門職責(zé)匹配到各個職位，形成崗位說明書（JD，Job Description）。
第六步，開展崗位評估訪談
1、訪談時長30-45分鐘/崗位，訪談的對象為崗位的直接上級，被訪談對象應(yīng)站在公司[敏感詞]人的角度看這個崗位；
2、評估的是崗位而非任職者，因此訪談時我們看的是崗位未來一年的工作職責(zé)，正常履行職責(zé)所取得的成果；
3、評估的頻率和準確性：崗位每年復(fù)盤一次，一般在薪酬預(yù)算之前進行，為保障評估的準確性，當崗位發(fā)生變化或組織架構(gòu)調(diào)整時，應(yīng)重新按流程進行評估；
4、所有的評估在未校準前都是嘗試性的，終的結(jié)果決策來自職位評估委員會校準的決定。
5、定期維護和更新，一般當有新增崗位產(chǎn)生，應(yīng)按照崗位評估流程進行評價，保持動態(tài)的更新；
第七步，進行崗位評估結(jié)果校準
1、崗位評估自上而下進行，職位評估是職位評估委員會集體的決定；
2、集體必須一致性捍衛(wèi)崗位評估的結(jié)果，可以充分討論，集體決策，但一經(jīng)決策后，不允許修改，必須共同捍衛(wèi)；
3、校準看的是崗位而非對人進行評價，校準委員會成員應(yīng)客觀公正，講事實、舉例子
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