關于漢智
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HR如何助力業(yè)務搭檔？
時間：2021-10-21查看次數(shù): 12061、從站位開始
方正集團總裁兼CEO謝克海認為， HR想要與CEO產(chǎn)生“同頻效應”，被CEO的“雷達”掃描到，HR必須站到足夠高，有“IPO”三個站位。
I（Implementation）人力資源基礎
“I”這是指執(zhí)行性或運營性的工作，這是人力資源的基礎。
謝克海認為，HR的管理實務中，有人員招募、入離職管理、績效和激勵、培養(yǎng)等。這些模塊當中，有大量具體而繁雜的事務。這些事該不該忙？當然可以。
但是，如果HR只能深陷于這些事務里無法自拔，這是遠遠不夠的。
P（people）人才戰(zhàn)略
人才戰(zhàn)略終要落實到“誰上”、“誰下”的問題之上。
謝克海認為， 老板/CEO在“人才戰(zhàn)略”重點考量的就是四個字：“誰上”和“誰下”，因為企業(yè)的組織績效能否提高取決于能否用對人。
由此，HR需要幫助leader去梳理組織內(nèi)“誰上”“誰下”以及 “誰行”“誰不行”系列的問題。
O（Organization）組織環(huán)境
即培育讓員工想干、能干的組織環(huán)境、組織氛圍。
謝克海認為，CEO解決了“誰上”、“誰下”的問題之后，通常要考慮為“上去的人”提供想干、能干的組織環(huán)境，讓他們能夠心無旁騖地施展才華。
在組織環(huán)境中，HR的抓手是什么?
A、某個BU/業(yè)務越來越好？還是越來越差？因為這件事非常容易影響CEO的情緒，也會影響那個BU業(yè)務單元的老大和Team leader乃至于它每一個員工的情緒。
B、業(yè)績是否達到了預期？業(yè)務方向?qū)?？業(yè)務組合合理嗎？它是越來越好還是越來越差？外部機會與威脅在哪里？實業(yè)與資本機會的對接對嗎？我們終將超越還是輸給與我們行業(yè)地位類似的企業(yè)？
C、公司流程的堵點在哪里？公司有“血栓”了嗎？在重要關系的維護方面，我們所做的到位嗎？有沒有隱藏的“風險點”在聚集？
D、團隊隊伍是越來越強還是越來越弱？員工的工作熱情越來越高還是越來越低？權(quán)限分配合理嗎？誰的權(quán)力過大？誰的權(quán)力過?。?
E、某部門或者地區(qū)負責人是非常勝任還是不勝任？是非常敬業(yè)還是不敬業(yè)？他有沒有底線？他能夠把隊伍越帶越好還是越帶越差？那些家伙行不行？大家是在做還是在混？
2、從目標下手
阿里中供鐵軍主帥俞朝翎認為，一個厲害的leader帶團隊應該會”定目標”和”搞文化”。
（1）定目標
A、目標一定是要跳一跳才能夠得著的。
這個跳一跳的核心在于管理層，員工自己跳一跳是完不成的。跳一跳是結(jié)合了團隊的力量、leader的價值，因為leader手中有更多的資源。
B、今天[敏感詞]的表現(xiàn)是明天的[敏感詞]要求。
在阿里鐵軍，團隊目標這樣設定的，每個月都要比上個月雙位數(shù)的增長，不要求你漲得得多高，但要實現(xiàn)雙位數(shù)增長。
C、目標溝通需要儀式感。
大多數(shù)人都是被動型的，只有極少數(shù)人是自驅(qū)型的。
沒有動力的人，他需要幫助的，這是管理者的價值。管理者要跟他說你的夢想差了多少，我該如何幫你完成，這句話給別人的感觸完全不一樣。
D、目標不是靠喊口號就能解決。
比方說我們的目標現(xiàn)在沒有完成，我們該怎么辦？
要通過KPI去幫助員工分析每一個關鍵節(jié)點到底在哪里，如果哪一個節(jié)點沒有完成，幫他指出問題在哪里，并通過培訓的方式解決，通過我給你資源的方式解決。
E、目標的動態(tài)管理要照顧到全局。
動態(tài)管理是我們要走到員工當中去，去及時解決員工端的很多問題，而不要天天坐在辦公室。
動態(tài)管理很重要的一點望問聞切里面的“望”和“聞”，“聞”是聞所有團隊的味道，當你的眼光沒有掃遍整個全場，眼神沒有做交流的時候，對方是不會有參與感的。
3、搞文化
好的團隊文化就是生產(chǎn)力，重點說說文化落地。
文化落地有三個階段，初期靠參與，中期靠考核，后期靠標桿。
A、初期靠參與。
團隊初期的文化氛圍重要的是培養(yǎng)參與感，讓各部門、各職位參與對這件事情的討論。
這個很重要，比如當員工初參與制度制定時候，他就有主人翁的意識了。
B、中期靠考核。
所有的文化只要不被考核，都沒有用。因為只有跟他的錢掛鉤，才是有用的。
C、后期靠標桿。
企業(yè)的文化樹完標桿，然后形成故事集。未來每一個不同的新人進來的時候，看完故事集后，就知道我們的企業(yè)文化是什么樣的。
到了后期，文化成為真正的生產(chǎn)力的時候，一定是上下同欲，干的事情是一樣的。
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